爱立信在中国的谈判过程

今天我会给你们描述一下跨过公司进入中国的谈判程度。 为了更清楚点儿我会以瑞典的爱立信在中国谈判的经验为例子。1894年爱立信已经在中国卖电话技术，但是第一次世界大战时得离开中国市场。1984年爱立信才再进入中国市场， 那时爱立信给北京电话管理卖AXE-10交换机。从这个小合作爱立信开始跟中国政府，几个城市的本地政府， 和一些国有电信公司谈判开业新的合资企业。因为谈判的对方那么多， 所以爱立信的谈判经验很丰富。

谈判的过程到底有什么结构？典型的模型叫乒乓球模型。乒乓球模型下， 谈判的对方好像打乒乓球者。 谈判中一位对方先提供了意见事，对方回报。拟议，观念，等等，都算是求。谈判也是一种比赛。

爱立信跟中国对方的谈判可变成三分，谈判之前，正式的谈判中，而正式的谈判之后。

谈判之前

在这段时期，爱立信跟政府，国有企业，和另外的可能伙伴做联系。 开始建立关系。对对方宣扬爱立信的好处。中国对方要知道对于爱立信三件信息：（1）爱立信 （或者另外的外国公司）的技术是否最先进的。（2） 爱立信 （或者另外的外国公司）是否愿意跟中国开办合资企业而把技术传给中国伙伴。（3） 爱立信 （或者另外的外国公司） 是否能够按时传送产品。

陈情运动

为了吸引中国伙伴的兴趣外国电信公司最好再中国伙伴面前宣扬自己的好处。有三方面值得强调：公司有适合中国政府先后的技术，公司对中国市场有长期的观念， 公司的金融情况很强。这就是因为中国人只要跟最大最重要的公司谈判。

讲话

做讲话进一步给中国伙伴机会了解外国公司的职员和产品。根据爱立信的经验， 最重要的是强调他们的产品的技术水平最高，质料很好，而且价格合情合理。爱立信的代表者屡次给一样的讲话。不只在北京，也在东安的大城市，甚至在中国内陆的大城市给官吏一样的讲话。这样做对西方公司来说很麻烦，但是渐渐会建立对公司的信任。

建立人与人之间的信任

因为中国商务文化重视信任，所以外国公司的代表得建立中国政府或者别的伙伴的代表建立信任。比方说正式谈判之前，爱立信请中国代表来瑞典亲眼看爱立信的技术系统，办公室，什么的。这也给爱立信一个机会充当主人，一边建立信任一边建立关系。


正式的谈判中

在正式的谈判中，双方得决定他们合作的详细内容。根据爱立信的经验来看， 他们常常捧道一样的问题：

双方的贡献

在正式的谈判中，双方得同意贡献的条件。爱立信跟合资企业的中国伙伴谈判的时候他们常常遇到这个问题。因为中国市场那么扩大， 中国伙伴觉得除了进入中国市场的能力以外，他们不必贡献什么。爱立信觉得因为自己的产品和技术是通过自己投资的研发得到的，中国伙伴最好贡献 经营费用的一部分。在最终双方得 折衷，得到适合双方的协议。 如果折衷不了，谈判会衰落。

技术的所有权

另一个问题是技术的所有权。合资企业会有用爱立信当代技术的权利，但是中国伙伴觉得他们也会具有用爱立信未来技术的权利。他们把未来的技术叫“开发技术” 和“滚动继续”。因为瑞典人吃不服这样做，双方再捧道困难。

管理控制

最严重的问题是怎么决定合资企业的管理队。爱立信要用比较多瑞典管理者来教中国伙伴西方的管理作法。中国伙伴想要按股权的比例决定管理队。因为中国人执意他们的股权比外国人的大一点， 所以中国伙伴觉得大部分的管理者一定是中国人。双方应该为了每一个职位谈判。

正式谈判之后

谈判之后，不管双方签的合同的内容，还应该谈判执行的作为。 在这个时期中，人会捧道很多 冲突。我只会举一个例子：

一位瑞典管理人道中国去当合资企业的高职位。他一道中国就发现他的房间不上西方的条件。他抱怨的时候中国伙伴告诉他他的房间跟中国管理者的完全一样。按合同的内容，提供房间是中国伙伴的负责，所以爱立信要求他们给瑞典管理人租更好的房间。他们拒绝了，而且爱立信租了这个房间。


对于管理谈判的教训

爱立信在中国谈判的经验给我们教训什么？最重要就是耐心。 在中国谈判的过程很复杂，太容易捧道冲突。只有耐心的公司就会成功。

（这篇很靠这篇文章的观念：The Chinese Business Negotiation Process: A Socio-Cultural Analysis by Pervez N. Ghauri and Tony Fang)